Trias in Boston – Internationales Programm

Das Trias Institut Zürich ist das einzige deutschsprachige Institut im D A CH Raum, das über sein „Trias in Boston“ Programm von 1995 bis 2003 ein englischsprachiges „State of the Art“ für den Trias Staff und externe Organisationen oder Führungskräfte von Kunden mit vielen Begründern und Stars der OE Szene angeboten hat.

(Quelle: © Zeitschrift „Profile“ 22, 2011)

Titel der Workshops und Referenten*innen:

1995 (Oktober)

  1. „Action Science and its tools“ – Christina Harris (Harvard School of Education), Chris Argyris
  2. Dialogue or the art of thinking together – Bill Isaacs (M.I.T.)
  3. Organisation Culture and Change – Ed Schein (M.I.T.)
  4. Systems Thinking and Archetypes – Daniel Kim (M.I.T.)

1996 (Juli)

  1. „Action Science, Defensive Routines“ – Christina Harris
  2. „Large Group Interventions“ – Billie Alban, Barbara Bunker (New York)
  3. Real Time Strategic Change – Kathleen Dannemiller, Sylvia James (D) und Tyson, Ann Arbor.
  4. Systems Change and Heroes – David Kantor (Boston, Harvard)

1997 (Oktober)

  1. Social Defense and Anciety – Larry Hirschhorn (Tavistock London)
  2. Systems approach and „Reading the room“ – David Kantor (Kantor Institute)
  3. Preferred futuring – Larry Lippitt (Lippitt and Ass.)

1999

  1. Creating Systems Archetypes – Virginia Anderson (Systems Thinker)
  2. Learning Organisation – Viktoria Marsick (Columbia, New York)

2000

  1. „Defensive Routines“ – Robert Putnam (Action Ass. Boston) und Chris Argyris (Harvard)
  2. The path of least resistance – Robert Fritz (Fritz inc.)

2001 & 2002 (Feldbach, Steckborn (CH)

  1. „Theory U“, „Creating Change“ – Claus Otto Scharmer (M.I.T.)
  2. City Town Hall Meeting – Carolyn Lukensmeyer (America Speaks, Washington)

Ausgewählte Cover der Seminarunterlagen:/Fotos

»TRIAS in Boston«

Von der Organisationsberatung zur Expertin für Prozessgestaltung und Veränderungsmanagement

Text: Dr. Sylvia Böcker

High Performance am MIT

Die Fortbildungsreihe »Trias in Boston« begann 1995 in Boston im universitären Umfeld des MIT. Gerhard Fatzer hatte wesentliche Repräsentanten der Organisationsentwicklung eingeladen, um die Ansätze der lernenden Organisation vorzustellen. Die Gruppenteilnehmer waren Mitglieder des TRIAS-Staff und Führungskräfte. Die Lerneinheiten der folgenden Jahre waren für mich, sowohl zu dieser Zeit als auch in der rückblickenden Bewertung, eine Bereicherung, die meine Beratungsarbeit maßgeblich beeinflusste: Ich integrierte sie in mein Beratungsmodell, wodurch sie im Alltag in jeder Situation in meiner Art des Reflektierens und Intervenierens eingesetzt und umgesetzt wurden. Das Lernen war intensiv und konzentriert, denn es wurde sich auf einen Ansatz fokussiert, um ihn tiefgehend erfahren zu können. Die Arbeit mit Bill Isaacs und vor allem mit Christina Harris und David Kantor haben mich derart inspiriert, dass ich sagen würde, hätte ich diese Ansätze nicht kennen gelernt und integriert, ich hätte sie mein Leben lang gesucht. Meine großen weiblichen Vorbilder sind Carolyn Lukensmeyer und Cathy Dannemiller, die mit ihrer konsequenten Haltung zeigen, dass höchste Wirksamkeit in der Beratung möglich und auf Gesellschaftssysteme übertragbar ist.

Bill Isaacs: Dialog

In der Fortbildungsreihe zeigte Bill Isaacs den Zu-sammenhang zwischen Dialog und Quantenphy-sik, indem er die Wichtigkeit des Zuhörens und des In-sich-Hineinhörens verdeutlichte. Mit dem Pro-zedere des Check-ins, das mit einem »five-minutes-writing« begann, wurde der Unterschied zwischen »feeling« und »felt« sowie zwischen »thinking« und »thought« deutlich. »Thought« und »felt« bilden dabei den eigenen Bewertungsrahmen, der das »thinking und feeling« beurteilt. Das 5-minutes-writing demonstrierte, wie schwierig es sein kann, die eigenen Gedanken fließen zu lassen, ohne sie zu filtern. Die Kommunikation mit sich selbst, das Bewusstwerden der tatsächlichen Bedürfnisse und die persönlich relevanten Fragestellungen fließen als wesentlicher Bestandteil in den Dialog ein und schaffen einen gemeinsamen Container des Verstehens, Lernens und Gestaltens. Werden »Thinking« und »Feeling« blockiert, tritt eine verhärtende Tendenz in Gesprächen ein. In Konversationen gibt es einen Entscheidungspunkt, der, je nachdem, ob die eigenen Gedanken ausgedrückt werden und als Daten in den Raum gestellt werden, Gespräche in die Offenheit (als Suspension bezeichnet) oder in die Geschlossenheit führt. Suspension beinhaltet die Möglichkeit eines tieferen Verständnisses für eine andere Meinung oder die Entwicklung von etwas Neuem und ein Metalog wird möglich. Der Weg der Geschlossenheit verhindert das gemeinsame Erkennen und Lernen und endet in der Debatte.

Ich habe dieses Dialogmodell vielfach als Analysemodell in schwierigen Situationen in Teams eingesetzt, in denen es um wesentliche Richtungsentscheidungen in Unternehmen geht. Der Entscheidungspunkt wird als Stresssituation erlebt, da das Risiko, in einem Gespräch in die Offenheit zu gehen, in vielen Situationen eine große Veränderung in den Teams bedeutet und dies für die einzelnen Beteiligten, je nach Unternehmenskultur, negative Folgen haben kann. Suspension ist im Deutschen eher negativ konnotiert, etwa im Sinne von »suspendiert werden«. Der Dialog in der von Bill vorgestellten Methode folgt einem festen instruierten Vorgehen, um den gehaltvollen Container erreichen zu können. Einzelne Teilnehmer versuchten, nach der Weiterbildung in Boston, die Methode des Dialogs als Veränderungskonzept in Unternehmen einzuführen. Dies hat sich als schwierig herausgestellt, da der Dialog allein kein Veränderungskonzept ist – ähnlich, wie eine durchgeführte Großgruppenveranstaltung noch keine nachhaltige Organisationsveränderung mit sich bringt. Ganz im Gegenteil kann nur eine losgelöste, nicht in ein Konzept eingebundene Anwendung dieser wertvollen Methoden auf Dauer deren Wirksamkeit verhindern. Peter Garrett stellte später in der Boston Fortbildungsreihe den Ansatz des strategischen Dialogs vor, der eine konzeptionelle Einbindung in einen Veränderungsprozess vorsieht. Das Mystifizierende im Dialog kann so als Energie gewinnbringend für die Beteiligten aktiv integriert werden und seine Wirksamkeit entfalten. Ich halte es auch für wichtig zwischen der »dialogischen Kompetenz« und dem reinen »Dialog« nach Bill Isaacs zu unterscheiden. Claus Otto Scharmer, der 2001 zum ersten Mal als Referent anwesend war, griff in seiner »Theorie U« die vertieften und erweiterten Dialogansätze auf.

Stand still.
The trees ahead and the bushes beside you are not lost.
Wherever you are is called »here,« and you must treat it as a powerful stranger.
Must ask permission to know it and be known.
Listen. The forest breathes. It whispers
I have made this place around you, if you leave it you may come back again, saying »here«.
No two trees are the same to raven.
No two branches are the same to wren.
If what a tree or a branch does, is lost on you – then you are surely lost.
Stand still. The forest knows where you are.
You must let it find you.

(Ein Text nordamerikanischer Indianer, den William Isaacs in seinen Veranstaltungen benutzte)

Eines meiner intensivsten Erlebnisse in der Anwendung des Dialogs fand innerhalb einer Leitbildentwicklung in einem anthroposophisch orientierten Seniorenzentrum statt, in der die Bewohner intensiv mit einbezogen werden sollten. Ich bereitete mit einem internen Designteam, zusammengesetzt aus dem Leiter der Einrichtung, den Bereichs- und Gruppenleitern, einen Großdialog mit den Bewohnern und Mitarbeitern vor, dessen Inhalte in das Leitbild einfließen sollten. Das Designteam war in dialogischer Kompetenz von mir geschult worden und die Teammitglieder waren von dem Sinn der Idee der Durchführung des Großdialoges überzeugt. Der Veranstaltungsort war eine große Halle, in der bis 200 Personen Platz finden konnten. Die Beteiligten wurden zunächst in Untergruppen unter Leitung der Mitglieder des Designteams auf den Großdialog vorbereitet. Es wurde ihnen nochmals detailliert das Vorgehen erklärt und eine inhaltliche thematische Einstimmung fand statt. Die Bedürfnisse der Bewohner und Mitarbeiter wurden notiert und somit festgehalten. Nach dieser Einführungsphase wurden alle Teilnehmer in einer großen Runde von über 100 Personen zusammengeführt, eine erneute Einladung des Einrichtungsleiters zum Dialog fand statt und ich eröffnete den Dialog mit einführenden Sätzen. Innerhalb kurzer Zeit entwickelte sich in der Runde in den geäußerten Statements, Fragestellungen, dargestellten Ideen und Bedürfnissen eine Tiefe, die energetisch körperlich spürbar war. Das gegenseitige, aufmerksame und respektvolle Zuhören im Raum erzeugte eine Stille, die die Inhalte der Worte unterstrichen. Unterschiedlichkeiten konnten im Raum stehen gelassen werden. Ein Beobachterteam führte alle Inhalte mit, die nach der Großrunde in die Untergruppen zur weiteren Verdichtung wieder aufgenommen wurden. Auch die Themen und Eindrücke der Reflexion in den Untergruppen wurden aufgezeichnet, damit nichts an Inhalten verloren ging. In weiteren Veranstaltungen mit dem Designteam und ergänzenden Personen dienten diese Sammlungen von Inhalten als Grundlage, um gemeinsame Formulierungen zu erarbeiten. Das Ereignis des Dialoges, die besondere Atmosphäre, die konzentrierte Energie in der Runde und die Intensität der Beteiligung als auch die gehaltvollen Beiträge haben selbst die Beteiligten überrascht und mit dazu beigetragen, den Leitbildprozess mit hoher Identifikation zu einem Abschluss zu bringen.

Larry Hirschhorn vom Tavistock Institut stellte sein Konzept der »Social Defense« vor. Komplexe Case Studies wurden auf der Basis seines Modells analysiert. Ähnlich wie im Dialogmodell von Isaacs, bezogen auf die Konversationen, beschreibt Larry die besondere Bedeutung des Risiko- oder Entscheidungspunktes in der Erfüllung der Aufgabe, der »task«. Es gibt zwei grundsätzliche Richtungen, den Prozess der Aufgabenerledigung zu erfüllen: Die eine Richtung beinhaltet einen konstruktiven Umgang mit der am Entscheidungspunkt empfundenen Unsicherheit und führt zu Lernen und Arbeit mit hoher Performance. Die andere Richtung führt in die »Social Defense« (»not working and learning«), Ängstlichkeit und Vermeidungsstrategien, die die Wahrscheinlichkeit zu einer guten Performance in der Aufgabenerfüllung geringer werden lassen.

Claus Otto Scharmer, der 2001 zum ersten Mal als Referent anwesend war, griff in seiner »Theorie U« die vertieften und erweiterten Dialogansätze auf.

Großer Auftritt ohne großes Aufsehen: Christina Harris

Christina Harris, eine Schülerin von Chris Argyris, führte uns in den »Action Science« – Ansatz und in die Arbeit mit »Advocacy and Inquiry« ein. Es gab in der Gesprächsanalyse einige Aha-Erkenntnisse, die verdeutlichten, wie anfällig man in der Beratung dafür ist, für nicht überprüfte Annahmen Zuschreibungen zu entwickeln oder Interventionen durchzuführen. Mühevolle Klein- und Detailarbeit über mehrere Tage brachte spektakuläre Erkenntnisse, die, sind sie einmal verinnerlicht, zu einer grundlegend veränderten Vorgehensweise in der Beratung führten.
Besonders inspirierte mich unter der Leitung von Christina die Analyse der Gruppendynamik mithilfe des »Learning Path« in Kombination mit der Abstraktionsleiter. Dadurch wurden das komplexe Prozessgeschehen und das Ineinandergreifen der verschiedenen Ebenen der Annahmen und Zuschreibungen bis hin zu den einzelnen Ebenen, die die gemeinsam produzierten Resultate beinhalteten, deutlich. Eine wesentliche Erkenntnis war auch, dass alle Beteiligten eine aktive Rolle in dem Geschehen hatten, unabhängig davon, ob sie sich verbal äußerten oder nicht. Dieses Tool des »Learning Path« ist von Gerhard Fatzer und mir häufig in schwierigen Situationen in den Ausbildungen eingesetzt worden, um nicht nur ein Verständnis des gemeinsam produzierten Prozesses zu ermöglichen. Es hilft auch dabei, Zuschreibungen zu überprüfen, die Grundannahmen zu erkennen und ggf. den Rahmen des Geschehens positiv zu verändern. In internationalen Teams war der »Learning Path« eine der sinnvollsten Methoden, um komplexe Konfliktsituationen zu entwirren und konstruktive Energie freizusetzen. Die Arbeit von Christina lässt sich meines Erachtens folgendermaßen beschreiben: unspektakulär, aber mit höchster Wirksamkeit. Die Botschaft, die übermittelt wird, lautet: Es liegt in unserer Hand, Situationen und Beziehungen zu verändern. Bob Putnam hat später den Ansatz des »Action Science« in der Boston-Reihe fortgesetzt.

Warum Konzepte nötig sind (1)

■ Unsere Konzepte sind Schablonen – sie benennen eine sonst unübersichtliche Unmenge von Informationen und geben ihnen konzeptuelle Rahmen.

■ Sie sind die Basis dafür, wie wir denken, was wir sehen und wie wir auf das, was wir sehen, reagieren, wenn wir unsere Arbeit tun. Dass wir dies wissen, macht aus uns – keine Technokraten, keine Teilnahmslose oder Blindgänger, sondern – Fachleute.

■ Ohne ein Konzept würde ein Chirurg regelmäßig töten; ohne ein Konzept würde ein Automechaniker nicht richtig arbeiten und wahrscheinlich auch töten. Der Chirurg, der Automechaniker und der Spezialist vertrauen alle auf Theorien der Sache, der Veränderung und der Erfahrung, um die Gesamtheit dessen, wie sie ihre Arbeit tun, zu diagnostizieren und zu erzielen.

Warum Konzepte nötig sind (2)

■ Alle Spezialisten haben besondere Werkzeuge, ohne die ihre Konzepte nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen oder schließlich sogar scheitern würden.

■ Jedoch sind unsere Werkzeuge nicht unsere Konzepte. Das Konzept ist der Meister, die Werkzeuge die Diener. Dies zu verstehen, ist entscheidend, um den Kunden auf hoher Leistungsebene zu dienen.

■ Unser Konzept und die Werkzeuge unseres Konzeptes sind verwandt oder sollten verwandt sein. Würde ein Chirurg einen Schraubenschlüssel zum Entfernen von Gewebe benutzen oder ein Mechaniker ein Skalpell, um einen Vergaser auszubauen? Das Zusammenpassen von Konzept und Werkzeugen bringt den Spezialisten einen Schritt weiter auf dem Weg zu hervorragenden Leistungen.

Warum Konzepte nötig sind (3)

■ Jede Intervention, egal wie lange oder kurz sie dauert, hat einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Kein Spezialist tut in jedem Stadium das Gleiche. Sein Konzept sagt ihm, was er in jedem Stadium zu tun hat, d.h. dass ein Wechsel erfolgt. Ohne ein Konzept, das in einer festen Theorie verankert ist, stolpert der Spezialist über sich selbst oder geht im Wirrwarr der Organisation verloren.

■ Der Spezialist. und sein Konzept hängen miteinander zusammen. Sie bilden einen Kreis, der sich gegenseitig beeinflusst. Weiterfuhrende Reflexion darüber, wie sie das Kundensystem beeinflussen und von ihm beeinflusst werden, bringen den Spezialisten auf den Weg zum Erfolg.

Die Tools aus dem »Action Science« lassen sich mit dem »Team Learning Modell« von David Kantor verbinden. Gemeinsam helfen sie dabei, die »Ebene des Offensichtlichen« zu analysieren. Davids großes Verdienst ist es, Modelle von Kommunikation und Veränderung mit höchster Komplexität so einfach wie möglich darzustellen. Ein Aufeinanderprallen verschiedener Wertesysteme kann sich in einem »Modelclash« äußern, der mit der »Stuck Situation« einhergeht. Solche Situationen können nur aufgelöst werden, wenn die jeweiligen Annahmen (und ggf. die Grundannahmen) sowie die Motive der handelnden Personen auch verstanden werden. Die Modelle von David sind meines Erachtens in jeder Situation anwendbar, weil in jeder Situation ein vorhandenes Modell existiert. Die »aktiven Modelle« zu verstehen bedeutet, dass die Beteiligten erkennen, dass die Situation, wie sie in diesem Moment gestaltet wird, und über die man sich ggf. beschwert, ein Resultat des gemeinsamen Handelns und der gemeinsamen Kommunikation ist. Aus diesem Grund ist es unabdingbar, das eigene »Modell« zu kennen, um effektiv arbeiten zu können. Dies bezieht einen konstruktiven Umgang mit dem eigenen »Grenzprofil« (»boundary profile«) mit ein, der es ermöglicht, unbewusste, defensive Kompensationsstrategien zu verhindern. Davids Modelle sind Meta-Modelle, die die Wichtigkeit von Konzepten auf den unterschiedlichen Ebenen besonders herausstellen, und die es ermöglichen, die jeweiligen Methoden den einzelnen Dimensionen sinnvoll zuzuordnen. Das Kennen der eigenen Theorie der Veränderung » theory of change« und des Veränderungsgegenstandes »Theory of the thing« ist für ihn unabdingbar, um Veränderungsprozesse professionell zu begleiten. Nur so können strukturelle Fallen aufgedeckt werden und ihre Kraft verlieren.

Beer Game und Archetypen

Den Einstieg in »Systems Thinking« gestalteten David Kim und seine Kollegen mit dem »Beer Game«, einem Systemspiel, das uns allen deutlich vor Augen führte, wie anfällig wir sind, durch die Bildung von Annahmen Fehlentscheidungen herbeizuführen, die weitreichende Folgen haben können. Archaische Verhaltensmuster werden in Archetypen dargestellt, die sich im Alltag fast universell finden. »Fixes that fail«, »Shifting the burden« und der »Quick fix« verdeutlichen, dass kurzfristige Verhaltenslösungen in einer problematischen Situation zwar Erleichterung bringen, aber das Problem nicht grundsätzlich lösen, sondern mittel- und langfristig verstärken. Auch die Dimension Zeit ist bei den Archetypen von besonderer Bedeutung, da eine grundsätzliche Lösung häufig mit einer Zeitverzögerung verbunden ist. Archetypen reduzieren Komplexität und es wird ersichtlich, dass nicht nur der Einzelne so handelt, sondern Verhaltenstendenzen entspricht, die in einem Archetyp beschrieben werden können. Im »Beer Game« wird auch schmerzlich deutlich, dass, wo auch immer Entscheidungen getroffen werden, die unsere Lebenswelt, Organisationswelt und Familienwelt betreffen, es Auswirkungen auf uns geben wird – auch wenn wir diese nicht, aufgrund räumlicher und zeitlicher Distanz, der Entscheidung zuordnen können. Es ist eine Illusion zu denken, wir gehörten nicht zum System. Virginia Anderson setzte später den Ansatz des »Systems Thinking« fort.

Billi Alban und Barbara Bunker boten einen interessanten Überblick über unterschiedliche Großgruppeninterventionen. Carolyn Lukensmeyer stellte ihre Grundprinzipien von Beratung vor, die eine Diagnose auf mindestens fünf Organisationsebenen vorsieht. Der Grundsatz in der Beratung von Carolyn begleitet und warnt mich bis heute: »If you go with relationship, you minimize your professionalism«. Die Initiative »Citizen speak« und ihr Anspruch, ihre Leidenschaft und Energie im Aufbau von Strukturen einzusetzen, die mehr demokratischen Einfluss in der Gesellschaft zulassen, sind bemerkenswert. Das weiterführende Konzept des »Town Hall Meetings«, das sie später auf der Konferenz 2006 in Zürich vorstellte, zeigt, wie wirkungsvoll diese Arbeit im gesellschaftspolitischen Kontext sein kann.
Der Großgruppenansatz »Real Time Strategic Change« von Cathy Dannemiller und der Ansatz »Preferred Futuring« von Larry Lippitt waren ebenfalls von intensiven Eindrücken begleitet und Highlights in der Großgruppenarbeit. Es ist spürbar, das diese Ansätze nicht angelernt sind, sondern über Jahrzehnte zu einem perfekten Design entwickelt wurden. Dazu gehört, und das halte ich für sehr faszinierend, eine Veränderung des Designs, wenn es ernsthafte Bedenken gibt. Larry, der Sohn von Ron Lippitt, hat es in seinen Worten so ausgedrückt: »Ich habe mein ganzes Leben in Gruppen verbracht und den Umgang mit Gruppen durch die Muttermilch in mich aufgenommen.«

Robert Fritz konfrontierte uns mit interessantem Filmmaterial und inspirierte durch seine Methodenvielfalt, als er seinen Ansatz »The Path of least Resistance« vorstellte.
Last but not least möchte ich noch die bedeutende Rolle von Ed Schein ansprechen, der modellhaft als unser Mentor eine Art Zusammenführung der unterschiedlichen Ansätze über die Jahre gestaltete, da er je nach Bedarf diese Ansätze praktisch anwendet und in sein Konzept der Prozessberatung integriert. Ich danke ihm für seine nicht nachlassende Präsenz und die Fähigkeit, scheinbar komplizierte Sachverhalte oder komplizierte Situationen so zu analysieren, dass sie einfach werden.
Ein wesentlicher Bestandteil der Qualität der oben beschriebenen Ansätze ist meines Erachtens, dass sie menschliche Verhaltensweisen berücksichtigen. Sie beinhalten das Benennen von auftretenden Gefühlen wie Angst und Unsicherheit und schließen den Umgang mit diesen Gefühlen in die Arbeit ein. Ich würde sogar so weit gehen zu sagen, dass sie die Angst managen. Das unterscheidet sich vehement von Ansätzen, in denen über »Uncertainty« und »Anxiety« nicht gesprochen werden darf, denn wenn die Angst als Gefühl tabuisiert wird, wird der Umgang mit ihr zur defensiven Routine.

Ein Beispiel dafür:

»Wussten sie schon, dass das Space Shuttle, das damals zu Forschungszwecken die Lehrerin an Bord hatte und kurz nach seinem Start abgestürzt ist, eigentlich nicht hätte starten dürfen. Die Sicherheitsrisiken waren bekannt und wurden formuliert. Die Ingenieure, die auf die Risiken aufmerksam gemacht hatten, stoppten das Veröffentlichen ihrer Bedenken aufgrund des empfundenen Druckes, zu groß war das Risiko oder die Angst als Querulant zu gelten.«

DR.SYLVIA BÖCKER; Dipl.-Sozialwissenschaftlerin, Supervisorin (DGsV), arbeitet seit 1992 als Beraterin im Rahmen nationaler und internationaler Veränderungsprojekte und als Ausbildnerin für verschiedene Institute; neben Coaching und Teamentwicklung sind Organisationsentwicklung und Mediation komplexer Systeme ihre Kernkompetenzen; gehört zum engen Kreis der TRIAS Gruppe und nahm von 1995-2002 an der gesamten Fortbildungsreihe TRIAS in BOSTON teilund ist Mitgründerin der Zeitschrift „Profile“. Sie integriert die Ansätze von Kantor und Dialog in alle Bereiche der OE und des Managements und gründete 2004 ein Unternehmen im Bereich erneuerbare Energie und leitete mit Ihren internationalen Partnern und Ihrem Team erfolgreich die technologische Entwicklung alternativer Windenergiekonzepte. Als „Climate Leader“ nahm Sie als Speaker an internationalen Konferenzen auf mehreren Kontinenten teil. Ihren Ph.D. absolvierte Sie an der Mendel University in Brno mit dem Schwerpunkt „Mentale Modelle“ in der Windindustrie, in der Sie die Ansätze von David Kantor weiterentwickelte und auf das Geschäftsfeld „Windenergie“ übertragen hat. In der Zeit eines persönlichen Rückzuges bildete sie sich als Alignment – Yogalehrerin aus. Seit 2024 ist sie wieder präsent, absolvierte das Speaker Platin Programm (Hermann Scherer) und war u. a. am renommierten Lee Strasberg Institute in NYC. Executive Advisory & Speaking konzentriert sich auf „RaumLesen“ und schafft die erfolgreiche Verbindung von „inneren Räumen“ und erfolgreicher Wirtschaftlichkeit.Humane, technologische und ökonomische sowie ökologische Bereiche des Führungsalltages werden synchronisiert. Zukunftsweisende Projekte unter dem Dreiklang „Culture – Leadership – Learning“ sind mit TRIAS und der ZfU geplant.

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